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[Weekly BIZ] 직장인 대부분이 시간 까먹는 '가짜 일' 시달려… 업무일지부터 없애
작성자 : 세종서적 등록일 : 2016.11.09 10:04:03      조회수 : 3801

[Weekly BIZ] 직장인 대부분이 시간 까먹는 '가짜 일' 시달려… 업무일지부터 없애라

  • 배정원 기자
  • 입력 : 2016.11.05 03:07

    [Insight] 조직 업무 전략 전문가 브렌트 피터슨

    늦은 시간 식당, 술집에 가면 누군가는 휴대전화로 업무 관련 통화를 하거나 이메일을 읽고 있다. 이른 아침 출근길 전철 안에서도 이런 모습은 흔하다. 공항과 기차역에서는 업무차 낮 동안에 먼 도시로 출장을 갔다가 밤늦게 귀가하는 사람들을 볼 수 있다. 업무에 치이는 바쁜 일상은 현대 직장인의 모습이 됐다. 우리는 그렇게 일의 규제를 받으며 일에 매여 산다. 그런데 문득 궁금증이 든다. 이렇게 온종일 빼곡한 스케줄을 소화하고 있지만 과연 우리는 정말 필요하고 가치 있는 일을 하고 있는 걸까. 신간 '가짜 일 vs 진짜 일(원제 Fake Work)'의 저자 브렌트 피터슨(Peterson·68)은 근로자의 대다수가 회사의 전략과 일치하지 않는 '가짜 일'에 시달리고 있다고 주장한다. 어떤 프로젝트에 매달려 열심히 일하고 있지만 정작 이것이 회사의 목표를 달성하는 것과는 거리가 있다는 것이다.


    브렌트 피터슨(위)과 그의 저서 표지.
     브렌트 피터슨(위)과 그의 저서 표지.
    "직원들의 81%는 스스로 회사의 최우선순위에 몰입하지 않는다고 생각한다. 회사가 무엇을 추구하는지, 어떤 목표와 우선순위를 가졌는지 모르기 때문이다. 심지어 직원 73%는 자신이 하는 일이 회사의 목표를 이루는 데 도움이 되지 않는다고 여긴다."

    피터슨은 조직의 업무 전략을 지원하는 '워크 잇셀프 그룹(Work Itself Group)'의 공동 설립자다. 미국 매리어트 경영대학원 교수로 30년 넘게 인적자원 개발 분야를 연구했고, 포천 500대 기업을 대상으로 3000번이 넘는 워크숍을 진행했다. 세계적인 베스트셀러 '성공하는 사람들의 습관' 저자 스티븐 코비는 피터슨의 책을 읽고 '가짜 일이 무엇인지 깨닫고 나면 업무를 바라보는 시각이 완전히 바뀔 것'이라고 추천사에 적었다.

    피터슨은 최근 전화 인터뷰에서 "최고경영자가 회사 로고가 새겨진 배지를 직원들 가슴에 달아주어도, 슬로건을 벽에 써 붙여도 직원들은 회사의 목표를 제대로 이해하지 못하기 때문에 가짜 일에 매인다. 직원들이 지금 당장 가짜 일을 멈추고 진짜 일을 하게 해야 한다"고 말했다.

    ―가짜 일은 무엇인가.

    "겉으로 보기엔 분명히 일인데, 회사의 전략과 목표에 도움이 되지 않는, 오히려 방해가 되는 업무다. 성과 없이 때만 되면 열리는 회의, 끊임없는 서류 작업, 상사에게 보고하기 위해 작성하는 업무 일지, 갈등만 조장하는 회식 등이 여기에 해당된다. 이것은 단순한 문제 같지만, 우리가 확인한 바로는 너무 많은 근로자가 성과가 나지 않는 가짜 일에 매달린다. 쉽게 말해 회사의 자금과 시간을 낭비하는 일이다."

    ―사람들은 왜 가짜 일을 하나.

    "보상을 바라기 때문이다. 우리는 일하는 시간에 따라서 돈을 받기 때문에 20분짜리 일을 2시간 분량으로 만들어 더 많은 보상을 받는다. 밤을 새우고 늦게까지 회사에 남아 있는 사람일수록 인사고과가 더 좋게 나온다.

    내가 만난 대기업 직원은 같은 팀 동료가 새벽 2시까지 온라인으로 일했다는 말에 경쟁심이 생겨 사내 메신저를 밤새도록 띄워놓았다고 털어놓았다. 그는 그 덕분에 다음번 회의에서 상사로부터 칭찬을 받았다. 사실 메신저 예약을 걸어놓았을 뿐 자고 있었는데 말이다(웃음). 주당 40시간 근무는 이제 옛 이야기다. 대부분 미국 기업은 주 60시간 근무한다. 노동시장에서 살아남기 어려워지면서 서로 경쟁적으로 더 오래 일하는 것처럼 보이려고 애쓴다. 쓸데없는 미팅을 늘려 일만 부풀리기도 한다. 일하는 것처럼 보이면 그 보상을 청구할 수 있기 때문에 바쁜 듯 보이면 그걸로 되는 것이다."

    ‘가짜 일 vs 진짜 일’의 저자 브렌트 피터슨은 “직원들이 지금 당장 가짜 일을 멈추고 진짜 일을 하게 해야 한다”고 말했다. 사진은 회사원들이 키보다 작은 사무실에서 서류를 주고받는 모습.
     ‘가짜 일 vs 진짜 일’의 저자 브렌트 피터슨은 “직원들이 지금 당장 가짜 일을 멈추고 진짜 일을 하게 해야 한다”고 말했다. 사진은 회사원들이 키보다 작은 사무실에서 서류를 주고받는 모습. / Getty Images 이매진스
    ―경영진이 가짜 일을 진짜 일과 구분하기 어렵나.

    "가짜 일과 진짜 일은 언뜻 봐선 구별이 안 된다. 가짜 일을 열심히 하는 직원이 오히려 유능해 보이는 상황도 발생한다. 만약 가짜 일이 확연히 구분되는 단순한 사안이었다면 책을 집필하지도 않았을 것이다. 그 자체가 가짜 일이 되었을 테니 말이다(웃음)."

    ―얼마나 많은 직원이 가짜 일을 하고 있나.

    "얼마나 많은 직원이 회사의 목표를 인지하고 있다고 생각하나. 연구 결과에 따르면 직원들의 절반 수준인 56%는 회사의 가장 중요한 목표를 명확히 파악하지 못하고 있다. 또 직원의 81%는 회사의 지금 당장의 최우선 전략이 뭔지 모른다. 심지어 73%는 자신이 하는 일이 회사의 목표를 이루는 데 도움이 되지 않는다고 생각한다. 마지막으로 53%는 자신들이 하는 일이 사내에서 그리 중요하지 않다고 응답했다. 아주 참담한 결과다. 여기에 흥미로운 수치가 하나 더 있다. 얼마나 많은 직원이 올해 작년보다 더 많이 일했다고 답했을까. 92%나 된다. 거의 모든 직원이 올해 작년보다 더 많이 일했다는 것이다. 즉 많은 직원이 매년 더 많은 일을 처리하고 있지만 정작 업무의 방향과 의미도 모른 채 가짜 일로 시간을 허비하고 있다는 것이다."

    ―어떻게 하면 가짜 일을 줄일 수 있을까.

    "일단 지나친 서류 작업과 보고부터 줄여야 한다. 한 엔지니어링 회사 요청으로 생산성 컨설팅을 한 적이 있는데, 당시 경영진은 일을 효율적으로 정리하지 못하는 엔지니어들에게 잘못이 있을 것으로 예상했다. 그러나 우리가 찾아낸 진짜 문제는 장문의 보고서였다. 일일 업무 일지부터 주간·월간 보고서 등 수많은 문서를 작성하느라 엔지니어들은 매달 4일 정도를 매달리고 있었다. 이는 전체 업무 시간의 20%에 이른다. 실제로 보고서를 살펴보니 똑같은 내용을 다른 문장으로 바꿔서 짜깁기하는 수준이었다. 보고서에서 요구되는 정보는 단 세 가지다. 해결해야 할 문제, 시도한 방법, 그리고 결론. 그래서 우리는 15페이지에 달하는 보고서 대신 2페이지 분량의 요약문을 제출하도록 했다. 월간 보고서는 아예 없애버렸다. 그 결과 엔지니어들은 매달 진짜 일을 하는 데 3일을 더 쓸 수 있게 됐다. 직원들의 근무 만족도도 올라갔다. 가짜 일을 없애고 본업에 충실할 수 있게 되면서 이직도 줄어들었다."

    ―하지만 전문 컨설팅을 받지 않는 이상 경영진이 가짜 일을 가려내긴 쉽지 않을 것 같다.

    "자유롭게 소통하는 조직을 만들면 된다. 소통이 부족한 조직은 일의 진행 상황을 알지 못해 프로젝트에서 역효과를 내거나 정보는 넘치지만 그것으로 무엇을 할지 모르는 문제를 초래한다. 보통 기업 임원 중 상당수가 소통을 꺼린다. '떠들지 말고 자리로 돌아가라'고 말한다. 사무실 복도에 비생산적인 농담이 넘쳐난다고 보기 때문이다. 하지만 직원들이 가짜 일에 시달리고 있는지 또는 가짜 일을 만들어 진짜인 척 꾸미는지는 소통 없이 알 수 없다. 결국 늘어난 가짜 일은 회사의 생산성 하락으로 이어지고 기업은 외부 컨설팅을 받아야 하는 상황을 맞는다."

    ―소통하는 회사는 어떤 모습인가.

    "좋은 실적을 내고 빠르게 성장하는 회사의 경영진은 경청의 중요성을 잘 알고 있다. 이런 회사에서는 직원들이 '스토리텔러'의 역할을 한다. 직원들 입에서 나오는 이야기는 모든 사람이 활용할 수 있는 일종의 '직장 화폐' 같은 소중한 개념이다. 온갖 악조건 속에서도 프로젝트가 어떻게 좋은 성과를 냈는지, 회사가 어떻게 직원들을 대우하는지 등등 다양한 이야기가 생산되는 것이 좋은 회사라는 증거다. 회사는 정보가 조직의 구석구석까지 자유롭게 흘러들게 해야 하는 유기체다. 경영진이 특정 의사소통을 통제하고, 없애려고 한다면 자연스럽고 인간적인 방법으로 정보를 교환하는 데 방해가 될 뿐이다. CEO가 할 수 있는 최선의 방법은 소통이 잘 되는 활기찬 환경을 조성하고, 그들의 이야기를 충분히 들어주는 것이다."
    링크
    http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2016/11/04/2016110401463.html

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